Автор: Инга Драгун, практикующий психолог, психолог-тренер.
Эмоции – эволюционно более ранний механизм регуляции поведения, чем разум. Поэтому они выбирают простые пути решения жизненных ситуаций. Тому, кто последует их «совету», эмоции добавляют энергии. Под сильным воздействием эмоций в организме происходит такая мобилизация сил, которую разуму не вызвать ни приказами, ни просьбами.
Убеждаясь в том, что борьба с эмоциями приносит победителю больше терний, чем лавров, люди пытались найти такие способы воздействия на свой эмоциональный мир, которые позволяли бы проникать в глубинные механизмы переживаний и использовать эти механизмы более разумно, чем ими распорядилась природа.
Маленькие радости жизни необходимы для компенсации неприятных переживаний, но от их суммы не следует ждать глубокого удовлетворения. Известно, что дети, испытывающие дефицит родительской ласки, тянутся к сладкому. Одна конфета может на какое-то время снять напряжение у ребенка, но даже большое их количество не может сделать его счастливее.
Реклама
Каждый из нас чем-то напоминает ребенка, тянущегося к конфете, когда пытается повлиять на свои эмоции непосредственно в момент их возникновения. Кратковременный эффект, полученный при ситуативном управлении эмоциями, не может привести к стабильной эмоциональной уравновешенности. Это связано с устойчивостью общей эмоциональности человека.
Проблема эмоциональной культуры человека оставалась актуальной на протяжении всей истории человеческого общества. Еще в Библии, в Книге Притчей, мы находим примеры эмоциональной мудрости человечества: «Кроткий ответ отвращает гнев, а оскорбительное слово возбуждает»; «Долготерпеливый лучше храброго, а владеющий собой лучше завоевателя города».
Экклезиаст учит: «Сетование лучше смеха; потому что при печали лица сердце делается лучше». Современные философы вслед за мыслителями древности подчеркивают актуальность проблемы развития эмоциональной компетентности – открытости человека своим эмоциональным переживаниям, связывая ее возможности с гармоничным взаимодействием сердца и разума, аффекта и интеллекта.
В современном цивилизованном обществе постоянно растет число людей, страдающих неврозами. Решению проблемы эмоциональных расстройств могла бы способствовать целенаправленная работа по развитию эмоциональной мудрости, той способности, которая в современных зарубежных и отечественных исследованиях называется эмоциональным интеллектом.
В последнее время термин «эмоциональный интеллект» пользуется все возрастающей популярностью.
Впервые обозначение EQ – коэффициент эмоциональности ввел в 1985 году клинический физиолог Рувен Бар-Он. В 1990 году Джон Майер и Питер Сэловей ввели понятие «эмоционального интеллекта». Вместе с Дэниэлом Гоулманом, наиболее известным в нашей стране, эти ученые составляют «тройку лидеров» в исследованиях эмоционального интеллекта. Существует большое количество определений эмоционального интеллекта.
Рувен Бар-Он, автор аббревиатуры «EQ», например, определяет эмоциональный интеллект как «набор некогнитивных способностей, компетенций и навыков, которые влияют на способность человека справляться с вызовами и давлением внешней среды».
Дэниэл Гоулман – как «способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с другими».
Российский исследователь Д.В. Люсин, отталкиваясь от существующих концепций, предлагает собственную модель. Эмоциональный интеллект понимается им как способность к пониманию своих и чужих эмоций и управлению ими.
С точки зрения психолога, эмоциональный интеллект это способность осознавать свои эмоции и эмоции другого, способность управлять своими эмоциями и эмоциями другого и на этой основе строить наше взаимодействие.
Высокий эмоциональный интеллект сам по себе может и не являться надежным предсказателем успешности в работе. Однако он служит основой для компетенций, которые необходимы для успеха.
Эмоциональная компетентность связана с эмоциональным интеллектом и основана на нем. Определенный уровень эмоционального интеллекта необходим для обучения конкретным компетенциям, связанным с эмоциями. Например, способность четко распознать, что чувствует другой человек, дает возможность развить такие компетенции как способность влиять на других людей и воодушевлять их.
Сходным образом, людям, которые лучше способны управлять своими эмоциями, легче развивать такие компетенции как инициативность и способность работать в стрессовой ситуации.
Рувен Бар-Он, автор аббревиатуры «EQ», например, определяет эмоциональный интеллект как «набор некогнитивных способностей, компетенций и навыков, которые влияют на способность человека справляться с вызовами и давлением внешней среды».
Дэниэл Гоулман – как «способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с другими».
Российский исследователь Д.В. Люсин, отталкиваясь от существующих концепций, предлагает собственную модель. Эмоциональный интеллект понимается им как способность к пониманию своих и чужих эмоций и управлению ими.
С точки зрения психолога, эмоциональный интеллект это способность осознавать свои эмоции и эмоции другого, способность управлять своими эмоциями и эмоциями другого и на этой основе строить наше взаимодействие.
Высокий эмоциональный интеллект сам по себе может и не являться надежным предсказателем успешности в работе. Однако он служит основой для компетенций, которые необходимы для успеха.
Эмоциональная компетентность связана с эмоциональным интеллектом и основана на нем. Определенный уровень эмоционального интеллекта необходим для обучения конкретным компетенциям, связанным с эмоциями. Например, способность четко распознать, что чувствует другой человек, дает возможность развить такие компетенции как способность влиять на других людей и воодушевлять их.
Сходным образом, людям, которые лучше способны управлять своими эмоциями, легче развивать такие компетенции как инициативность и способность работать в стрессовой ситуации.
Именно анализ эмоциональных компетенций необходим для прогноза успешности в работе. Именно на основании умственных и технических способностей оценивали перспективы человека на успех в жизни. Наши люди раньше американцев усомнились в правильности этой теории, задавая вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?».
Дэниэль Гоулман в своей книге представил данные исследований, согласно которым IQ в разных версиях влияет на успешность человека с вероятностью от 4 до 25%. Гоулман объясняет это тем, что для того, чтобы попасть в менеджеры, необходимо обладать определенным уровнем IQ (коэффициент интеллекта). Он нужен вам для того, чтобы поступить в университет, например. Поэтому все менеджеры обладают определенным уровнем IQ. А для того, чтобы подниматься по карьерной лестнице, надо уже что-то другое.
Когда в многочисленных исследованиях сравнивали, чем же успешные управленцы отличаются от средних менеджеров, то исследования стали указывать на способности другого рода, связанные с пониманием и управлением эмоций.
Теория эмоционального интеллекта в первые месяцы ошеломила бизнесменов, опровергая одну из главных идей успеха в двадцатом веке: «Эмоциям не место на работе». В своей книге Гоулман убедительно доказывает, что наиболее эффективны в своей деятельности люди, которые сочетают разум и чувства. Именно люди с высоким эмоциональным интеллектом лучше принимают решения, эффективнее действуют в критических ситуациях и лучше управляют своими подчиненными, что, соответственно, и способствует их росту по служебной лестнице.
Еще за 100 лет до нашей эры философ Паблиус Сирус сказал: «Управляйте Вашими чувствами, пока Ваши чувства не начали управлять Вами».Дэниэль Гоулман в своей книге представил данные исследований, согласно которым IQ в разных версиях влияет на успешность человека с вероятностью от 4 до 25%. Гоулман объясняет это тем, что для того, чтобы попасть в менеджеры, необходимо обладать определенным уровнем IQ (коэффициент интеллекта). Он нужен вам для того, чтобы поступить в университет, например. Поэтому все менеджеры обладают определенным уровнем IQ. А для того, чтобы подниматься по карьерной лестнице, надо уже что-то другое.
Когда в многочисленных исследованиях сравнивали, чем же успешные управленцы отличаются от средних менеджеров, то исследования стали указывать на способности другого рода, связанные с пониманием и управлением эмоций.
Теория эмоционального интеллекта в первые месяцы ошеломила бизнесменов, опровергая одну из главных идей успеха в двадцатом веке: «Эмоциям не место на работе». В своей книге Гоулман убедительно доказывает, что наиболее эффективны в своей деятельности люди, которые сочетают разум и чувства. Именно люди с высоким эмоциональным интеллектом лучше принимают решения, эффективнее действуют в критических ситуациях и лучше управляют своими подчиненными, что, соответственно, и способствует их росту по служебной лестнице.
Эмоции несут в себе огромный пласт информации, используя которую, мы можем действовать значительно более эффективно. При этом важным моментом в этом подходе является то, что эмоциональный интеллект позволяет управлять своими эмоциями. Привлекательность подхода эмоционального интеллекта заключается в том, что управление эмоциями – это навык, который можно нарабатывать и развивать, что на данный момент подтверждается данными научных исследований.
Слова выдающегося руководителя «Кадры решают всё» точно описывают реалии современного мира. В условиях жесткой конкуренции наиболее успешны компании, имеющие компетентных сотрудников. Поскольку в управленческих процессах главенствующая роль отводится взаимодействию между людьми, то на первый план выступает компетентность в сфере межличностных отношений.
Слова выдающегося руководителя «Кадры решают всё» точно описывают реалии современного мира. В условиях жесткой конкуренции наиболее успешны компании, имеющие компетентных сотрудников. Поскольку в управленческих процессах главенствующая роль отводится взаимодействию между людьми, то на первый план выступает компетентность в сфере межличностных отношений.
Какими способностями должен обладать человек, для того чтобы успешно строить отношения с другими, для того чтобы добиваться успеха не только в личной жизни, но и в профессиональной деятельности?
Ряд исследований, проведенных учеными во всем мире, показывает, что эти способности связаны с пониманием и управлением эмоциями.
В 1990 году Джон Майер и Питер Сэловей вводят понятие «эмоциональный интеллект». Что же включает в себя это понятие?
Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, способность управлять своими эмоциями и эмоциями другого, и на этой основе строить взаимодействие.
Эмоциональный интеллект служит основой для эмоциональной компетентности, которая включает четыре компетенции. Высокий уровень развития которых обеспечивает продвижение по карьерной лестнице.
Итак, назовем их:
Ряд исследований, проведенных учеными во всем мире, показывает, что эти способности связаны с пониманием и управлением эмоциями.
В 1990 году Джон Майер и Питер Сэловей вводят понятие «эмоциональный интеллект». Что же включает в себя это понятие?
Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, способность управлять своими эмоциями и эмоциями другого, и на этой основе строить взаимодействие.
Эмоциональный интеллект служит основой для эмоциональной компетентности, которая включает четыре компетенции. Высокий уровень развития которых обеспечивает продвижение по карьерной лестнице.
Итак, назовем их:
- Осознание своих эмоций.
- Управление своими эмоциями.
- Осознание эмоций других людей.
- Управление эмоциями других людей.
С начала двадцатого столетия были проведены первые исследования эмоциональности. С тех пор принято считать, что эмоциональные люди отличаются тем, что все принимают близко к сердцу и бурно реагируют на пустяки, а малоэмоциональные – обладают завидным хладнокровием.
Известный советский психофизиолог В. Д. Небылицын считал эмоциональность одним из основных компонентов темперамента человека и выделял в ней такие характеристики, как впечатлительность, импульсивность (быстрота и необдуманность эмоциональных реакций), лабильность (динамичность эмоциональных состояний).
В зависимости от темперамента человек с большей или меньшей интенсивностью эмоционально включается в различные ситуации. Но если эмоциональность непосредственно связана с темпераментом, в основе которого – свойства нервной системы, то возможность разумного управления эмоциональностью без вмешательства в физиологические процессы представляется крайне сомнительной.
Может ли холерик разумно регулировать интенсивность своих вспышек, если в его темпераменте преобладает импульсивность – склонность к быстрым и необдуманным эмоциональным реакциям? Он успеет «наломать дров» по пустякам, прежде чем осознает, что наиболее разумный принцип управления эмоциями – уравновешенность.
А невозмутимый флегматик, не способный к тому, чтобы живо и непосредственно продемонстрировать свои чувства, всегда будет восприниматься окружающими как человек, которому глубоко безразлично происходящее. Если эмоциональность понимать только как сочетание силы, скорости возникновения и подвижности эмоциональных реакций, то для разума остается одна сфера приложения: смириться с тем, что есть эмоциональные и неэмоциональные люди, и считаться с их естественными особенностями.
Сама по себе эта миссия разума исключительно важна для человеческого взаимопонимания. Особенности темперамента обязательно необходимо учитывать в различных ситуациях общения. Например, не стоит обижаться на бурную реакцию холерика, которая чаще свидетельствует о его импульсивности, чем о сознательном намерении обидеть собеседника.
Ему можно ответить тем же, не рискуя вызвать длительный конфликт, но даже одно резкое слово может надолго вывести из равновесия меланхолика – ранимого и впечатлительного человека с обостренным чувством собственного достоинства.
Чтобы научиться разумно относиться к особенностям эмоционального склада других людей, мало знать эти особенности, нужно еще и владеть собой, сохранять уравновешенность независимо от того, насколько интенсивны собственные эмоциональные реакции. Такая возможность появляется в том случае, если от бесплодных попыток воздействия непосредственно на интенсивность эмоций человек переходит к управлению ситуациями, в которых возникают и проявляются эмоции.
Эмоциональные ресурсы человека не безграничны, и если в одних ситуациях они расходуются слишком щедро, то в других начинает ощущаться их дефицит. Даже гиперэмоциональные люди, которые кажутся окружающим неистощимыми в проявлении своих чувств, находясь в спокойной обстановке, погружаются в заторможенное состояние в большей степени, чем те, кого относят к категории малоэмоциональных.
Эмоции, как правило, не возникают спонтанно, они привязаны к ситуациям и превращаются в устойчивые состояния, если ситуация сохраняется длительное время. Такие эмоции принято называть страстью. И чем важнее для человека одна жизненная ситуация, тем выше вероятность, что одна страсть вытеснит все остальные.
Только великая страсть, утверждал французский литератор Анри Пети, способна укрощать наши страсти. А его соотечественник, писатель Виктор Шербюлье обратил внимание на возможность противоположного эффекта, утверждая, что наши страсти пожирают друг друга, и нередко большие пожираются малыми.
Принято считать, что в молодости человек эмоционален, а с возрастом эмоциональность в значительной мере утрачивается. В действительности, с накоплением жизненного опыта, человек расширяет сферы эмоциональной вовлеченности, все больше ситуаций вызывают у него эмоциональные ассоциации, а, следовательно, каждая из них вызывает и менее интенсивную реакцию.
Общая же эмоциональность при этом остается прежней, хотя в каждой наблюдаемой окружающими ситуации человек ведет себя более сдержанно, чем в юности. Разумеется, бывают случаи, когда и с возрастом не утрачивается способность бурно и продолжительно реагировать на определенные события. Но это характерно для людей фанатичного склада, которые концентрируют свои эмоции в какой-то одной сфере и абсолютно не обращают внимания на то, что и как происходит в других.
Эмоциональные ресурсы человека не безграничны, и если в одних ситуациях они расходуются слишком щедро, то в других начинает ощущаться их дефицит. Даже гиперэмоциональные люди, которые кажутся окружающим неистощимыми в проявлении своих чувств, находясь в спокойной обстановке, погружаются в заторможенное состояние в большей степени, чем те, кого относят к категории малоэмоциональных.
Эмоции, как правило, не возникают спонтанно, они привязаны к ситуациям и превращаются в устойчивые состояния, если ситуация сохраняется длительное время. Такие эмоции принято называть страстью. И чем важнее для человека одна жизненная ситуация, тем выше вероятность, что одна страсть вытеснит все остальные.
Только великая страсть, утверждал французский литератор Анри Пети, способна укрощать наши страсти. А его соотечественник, писатель Виктор Шербюлье обратил внимание на возможность противоположного эффекта, утверждая, что наши страсти пожирают друг друга, и нередко большие пожираются малыми.
Принято считать, что в молодости человек эмоционален, а с возрастом эмоциональность в значительной мере утрачивается. В действительности, с накоплением жизненного опыта, человек расширяет сферы эмоциональной вовлеченности, все больше ситуаций вызывают у него эмоциональные ассоциации, а, следовательно, каждая из них вызывает и менее интенсивную реакцию.
Общая же эмоциональность при этом остается прежней, хотя в каждой наблюдаемой окружающими ситуации человек ведет себя более сдержанно, чем в юности. Разумеется, бывают случаи, когда и с возрастом не утрачивается способность бурно и продолжительно реагировать на определенные события. Но это характерно для людей фанатичного склада, которые концентрируют свои эмоции в какой-то одной сфере и абсолютно не обращают внимания на то, что и как происходит в других.
В каждый момент времени человек испытывает какую-либо эмоцию. Задумайтесь, какую эмоцию в данный момент времени испытываете вы (индикатором эмоций служит ваше физическое состояние и внутренний диалог). Какова её интенсивность? Как часто происходит смена ваших эмоций? Какие эмоции у вас превалируют?
Если ответы на эти вопросы не вызвали у вас сложностей, значит вы четко ориентируетесь в мире своих эмоций. Осознание эмоций других предполагает умение понимать эмоции, которые испытывают другие люди, по их вербальному и невербальному поведению. А также – умение дифференцировать истинные и ложные проявления чувств других людей, определять изменение интенсивности эмоции и переходы от одной эмоции к другой.
Управление своими эмоциями – умение определять источник и причину возникновения эмоции, её назначение и возможные последствия развития, степень её полезности в конкретной ситуации. Регулировать эмоции мы можем, управляя дыханием, состоянием тела, используя вербальные и невербальные способы, управляя внутренним диалогом. К этому же умению относится способность вызывать у себя эмоцию, необходимую в конкретной ситуации. Это умение помогает актерам вжиться в образ.
А вот другой пример того, как важно обладать этим умением. Отчего зависит результат в спорте? Конечно от мастерства спортсмена. Да, но не только. Сколько раз мы наблюдали, за провалами сильнейших. «Не справился с волнением», – говорят в таких случаях спортивные комментаторы. Ведь от того насколько хорошо спортсмен умеет владеть собственными эмоциями во многом зависит результат.
Сможет ли стрелок попасть в цель или рука дрогнет, сможет ли фигурист чисто выполнить ответственный прыжок, или, скажем, тяжелоатлет «взять вес»?. На тренировках они проделывали это тысячи раз, все проработано в мельчайших деталях и доведено до автоматизма, а в ответственный момент сдают нервы. Ведь не зря говорят, что спортивные соревнования – это соревнование нервов.
Эмоциональная компетентность, включает и управление эмоциями других людей. И предполагает умение определять возможную причину возникновения эмоции у другого человека и предполагать последствия её развития, изменение состояния другого человека с помощью вербальных и невербальных средств; способность вызывать нужную эмоцию в людях.
Когда вы рассказываете анекдот, вы хотите вызвать положительную эмоцию вашего собеседника (вербальное средство). В ситуации, когда человек испытывает страх, он может не говорить этого, за него все скажут его мимика, поза, интонации (это невербальное проявление). Многие талантливые художники, поэты, музыканты управляют нашими эмоциями посредством своих произведений.
О мотивации персонала сказано и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь иногда к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Это работает, по крайней мере, в большинстве случаев.
Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.
Если ответы на эти вопросы не вызвали у вас сложностей, значит вы четко ориентируетесь в мире своих эмоций. Осознание эмоций других предполагает умение понимать эмоции, которые испытывают другие люди, по их вербальному и невербальному поведению. А также – умение дифференцировать истинные и ложные проявления чувств других людей, определять изменение интенсивности эмоции и переходы от одной эмоции к другой.
Управление своими эмоциями – умение определять источник и причину возникновения эмоции, её назначение и возможные последствия развития, степень её полезности в конкретной ситуации. Регулировать эмоции мы можем, управляя дыханием, состоянием тела, используя вербальные и невербальные способы, управляя внутренним диалогом. К этому же умению относится способность вызывать у себя эмоцию, необходимую в конкретной ситуации. Это умение помогает актерам вжиться в образ.
А вот другой пример того, как важно обладать этим умением. Отчего зависит результат в спорте? Конечно от мастерства спортсмена. Да, но не только. Сколько раз мы наблюдали, за провалами сильнейших. «Не справился с волнением», – говорят в таких случаях спортивные комментаторы. Ведь от того насколько хорошо спортсмен умеет владеть собственными эмоциями во многом зависит результат.
Сможет ли стрелок попасть в цель или рука дрогнет, сможет ли фигурист чисто выполнить ответственный прыжок, или, скажем, тяжелоатлет «взять вес»?. На тренировках они проделывали это тысячи раз, все проработано в мельчайших деталях и доведено до автоматизма, а в ответственный момент сдают нервы. Ведь не зря говорят, что спортивные соревнования – это соревнование нервов.
Эмоциональная компетентность, включает и управление эмоциями других людей. И предполагает умение определять возможную причину возникновения эмоции у другого человека и предполагать последствия её развития, изменение состояния другого человека с помощью вербальных и невербальных средств; способность вызывать нужную эмоцию в людях.
Когда вы рассказываете анекдот, вы хотите вызвать положительную эмоцию вашего собеседника (вербальное средство). В ситуации, когда человек испытывает страх, он может не говорить этого, за него все скажут его мимика, поза, интонации (это невербальное проявление). Многие талантливые художники, поэты, музыканты управляют нашими эмоциями посредством своих произведений.
О мотивации персонала сказано и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь иногда к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Это работает, по крайней мере, в большинстве случаев.
Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.
Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей.
То же самое можно сказать и о тех, кто уже работает в компании. Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями.
Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удаётся создать комфортную атмосферу. И решение это исключительно эмоциональное.
То же самое можно сказать и о тех, кто уже работает в компании. Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями.
Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удаётся создать комфортную атмосферу. И решение это исключительно эмоциональное.
Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены.
Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.
Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её.
Всё просто: если человек хочет хорошо работать он работает. Если не хочет – он не старается работать и не использует свой потенциал в полной мере. Задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек хотел работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.
Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.
Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям.
Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.
Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её.
Всё просто: если человек хочет хорошо работать он работает. Если не хочет – он не старается работать и не использует свой потенциал в полной мере. Задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек хотел работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.
Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.
Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям.
Люди учатся и работают лучше всего тогда, когда у них хорошее настроение, когда им интересно. В этом случае они мобилизуют весь свой потенциал. А после они больше всего хотят, чтобы обстоятельства, в которых они получили удовольствие, повторились.
Отрицательные эмоции, наоборот, снижают работоспособность, ухудшают умственную деятельность, снижают способность к концентрации и, как следствие, снижают продуктивность. Каким бы ни был сотрудник работоспособным, когда в его окружении или в его сознании появляются факторы, мешающие ему чувствовать себя хорошо и комфортно во время работы, его эффективность снижается в несколько раз, а сама ситуация вызывает реакцию отторжения.
Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала.
Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации. И здесь невозможно обойтись без управления эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников.
Компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?», должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».
Казалось бы, это известно всем. Действительно, здесь нет ничего принципиально нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителем как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее. Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению далеко не всегда знают, что нужно делать.
Отрицательные эмоции, наоборот, снижают работоспособность, ухудшают умственную деятельность, снижают способность к концентрации и, как следствие, снижают продуктивность. Каким бы ни был сотрудник работоспособным, когда в его окружении или в его сознании появляются факторы, мешающие ему чувствовать себя хорошо и комфортно во время работы, его эффективность снижается в несколько раз, а сама ситуация вызывает реакцию отторжения.
Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала.
Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации. И здесь невозможно обойтись без управления эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников.
Компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?», должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».
Казалось бы, это известно всем. Действительно, здесь нет ничего принципиально нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителем как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее. Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению далеко не всегда знают, что нужно делать.
Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой.
Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность.
Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные.
Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. Времена меняются, и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области.
Деловой мир стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников.
Материальные стимулы, безусловно, играют большую роль. Но всё большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.
Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность.
Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные.
Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. Времена меняются, и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области.
Деловой мир стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников.
Управление коллективом сотрудников является одной из важнейших задач любой организации. Для обеспечения наибольшей эффективности своей деятельности наряду с формальными управленческими функциями руководитель должен играть роль мотиватора и морального лидера, повышая заинтересованность и работоспособность своих подчиненных, а также поддерживая оптимальную атмосферу в коллективе.
Интерес к социальным и эмоциональным аспектам трудовой деятельности возник в науке еще в 20-е годы прошлого столетия. Было замечено, что чем больше интереса и участия к проблемам своих подчиненных проявляет руководитель, тем выше удовлетворенность сотрудников своей работой.
Большая часть компетентностей, необходимых для успеха руководителя, имеет социальную и эмоциональную природу. В современной организации перед руководителем, несомненно, стоит задача создания в коллективе благоприятной атмосферы, направления коллективных эмоций в нужное русло, поскольку от успешности реализации этой функции во многом зависит продуктивность работы группы.
Эффективный руководитель не только варьирует стилями своего руководства в зависимости от ситуации, но и способен применять многообразие навыков, связанных с эмоциональным интеллектом.
Многочисленные исследования современных психологов посвящены поиску оптимальной модели руководства, и большинство из них ориентируется на внешние и групповые критерии эффективности руководства. Другими словами, в качестве критерия эффективности деятельности руководителя выступает конечный результат труда всего коллектива, включающий в себя вклады всех сотрудников.
Источниками для выделения критериев выполнения работы могут служить показатели производительности труда, оценочные данные и сведения о персонале. Однако подобные показатели могут быть связаны с множеством других факторов, относящихся не только к деятельности конкретного руководителя, но и к характеристике организации в целом. Кроме того, показателем эффективности деятельности руководителя является отношение его подчиненных друг к другу и к нему самому – в частности.
Успешное выполнение руководителем своих функций способствует повышению психологического комфорта, включающего в себя удовлетворенность деятельностью и ее результатами, удовлетворенность психологическим климатом в коллективе, а также адекватность профессиональной идентификации и самооценки.
Вместе с тем условия деятельности руководителя и стоящие перед ним задачи представляют наибольшую угрозу поддержанию психологического комфорта. Так, руководитель сталкивается с постоянным принятием на себя ответственности, необходимостью непрерывно сохранять свой авторитет в глазах коллег и подчиненных, поддерживать с ними эмоциональный контакт.
Следствием таких условий работы может являться так называемый феномен эмоционального выгорания, выражающийся в «приглушении» эмоций, исчезновении остроты чувств и переживаний, увеличении числа конфликтов с партнерами по общению, равнодушии и отгороженности от переживаний окружающих, потери ощущения ценности жизни, утраты веры в собственные силы.
Противоположным эмоциональному выгоранию считается состояние увлеченности работой. Это состояние характеризуется бодростью, энергичностью, энтузиазмом, поглощенностью деятельностью и чувством эффективной включенности в жизнь организации. Именно увлеченность работой способствует успешному выполнению сотрудником своих функций.
Сам термин «выгорание» был введен в 1974 году американским психиатром Х. Фрейденбергером. Первоначально это понятие определялось как состояние изнеможения, душевного переутомления, истощения с ощущением собственной бесполезности, апатией, нежеланием продолжать работать, что, несомненно, снижает эффективность деятельности.
Подверженными «эмоциональному выгоранию» признавались сотрудники медицинских учреждений и различных благотворительных организаций. В широком смысле выгорание представляет собой аффективную реакцию на хронические стрессы, возникающие в процессе работы у профессионалов, постоянно сталкивающихся с людьми, которые оказались в беде, нуждаются в помощи и поддержке.
В 80-е годы категория риска была расширена. Теперь в нее включаются учителя, психологи, юристы, политики, продавцы, руководители всех уровней, то есть представители профессий типа «человек-человек». Содержание деятельности этих профессионалов сильно различается, однако всех их объединяет предмет их труда, необходимость близкого контакта с людьми, который с эмоциональной точки зрения часто трудно поддерживать продолжительное время.
В последнее время эмоциональный интеллект все чаще начинает рассматриваться как один из факторов эффективного руководства коллективом.
Сегодня большинство руководителей признают, что эмоции, безусловно, важны в построении отношений с коллегами, подчиненными, партнерами и клиентами. Но вот о влиянии своих эмоций на ежедневно принимаемые решения задумывается не каждый.
Сам термин «выгорание» был введен в 1974 году американским психиатром Х. Фрейденбергером. Первоначально это понятие определялось как состояние изнеможения, душевного переутомления, истощения с ощущением собственной бесполезности, апатией, нежеланием продолжать работать, что, несомненно, снижает эффективность деятельности.
Подверженными «эмоциональному выгоранию» признавались сотрудники медицинских учреждений и различных благотворительных организаций. В широком смысле выгорание представляет собой аффективную реакцию на хронические стрессы, возникающие в процессе работы у профессионалов, постоянно сталкивающихся с людьми, которые оказались в беде, нуждаются в помощи и поддержке.
В 80-е годы категория риска была расширена. Теперь в нее включаются учителя, психологи, юристы, политики, продавцы, руководители всех уровней, то есть представители профессий типа «человек-человек». Содержание деятельности этих профессионалов сильно различается, однако всех их объединяет предмет их труда, необходимость близкого контакта с людьми, который с эмоциональной точки зрения часто трудно поддерживать продолжительное время.
В последнее время эмоциональный интеллект все чаще начинает рассматриваться как один из факторов эффективного руководства коллективом.
Для того чтобы успешно управлять своими подчиненными, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный - это «другой». В организации все не могут быть одинаковыми, «другой» - это управленческая необходимость.
Если все сотрудники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники одинаковые, то нет ресурса для развития.
Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих сотрудников не под себя, а в соответствии с задачей.
В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации.
Возможность регулярного открытого обмена чувствами в организации необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.
Организация – это объединение людей, имеющих общие цели, которая не может быть достигнута ни одним из них без помощи других.
Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал. Свойство человеческого сообщества и состоит в том, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными фактами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их сформулировать ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.
Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: «Зачем мне эта организация, чего я хочу от нее», а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам и выбрать способ управления ими, чтобы более эффективно реализовывать и свои цели, и их, и цели организации в целом.
Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью нескольких стилей, но с преобладанием, все же, демократического стиля руководства.
Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Чем больше интереса и участия к проблемам своих подчиненных проявляет руководитель, тем выше удовлетворенность сотрудников своей работой.
Источник
